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《财经》杂志封面文章：再造电信运营本站

　　自蒸汽机发明以来，技术一直是塑造商业的核心力量。在我们这个时代，引发商业的是互联网技术。这项有史以来最伟大的发明之一，在十年左右时间里，改变了一个又一个行业：PC、手机、音乐、出版、影视、物流、零售、金融、电信，等等。

　　去年10月，本刊曾聚焦互联网对金融业的冲击；今年4月，本刊透视了电商冲击下的零售业生死；本期，我们又把焦点对准了电信业，这个昔日的皇帝女儿、垄断巨人，如今真正感受到了竞争压力。

　　挑战者不是当年担心的AT&T、Verizon沃达丰这样的外国同行，而是腾讯和阿里巴巴这样的本土互联网公司。腾讯旗下的微信有3亿多注册用户、阿里巴巴旗下的支付宝有8亿注册用户，腾讯和阿里正在给他们提供优于传统电信运营商的电信服务和其他增值服务，并已被业内称为轻运营商。它们没有沉重的基础电信网络，但拥有比传统运营商高得多的利润。而且，在政府下决心不再保护垄断之后，轻运营商必将层出不穷，未来的电信市场，必然是一个轻运营商与基础电信运营商并行的二元格局。

　　多位业内资深人士向《财经》记者表示，中国电信中国移动中国联通，这些昔日的巨无霸若想在未来不被边缘化、不沦为单纯的数据管道，就必须完成自身的再造。值得深思的是，喊了四五年“去电信化”的传统运营商，转型为何迟迟不见起色？答案很可能是：在垄断资源成为其优势的同时，亦成为其裹足不前的包袱。它们缺的不是技术，而是新的思维，而新思维又有赖于新的体制和机制。

　　只有再造电信运营，才能拯救运营商。至于再造的路径，业内认为，无论是智能管道还是互联网企业，抑或是二者并重，各种可能性其实都有。

　　在中国电信集团董事长王晓初今年4月亲赴杭州与马云商讨合作事宜之后，阿里巴巴集团CEO陆兆禧证实，双方在天猫开店、虚拟运营及阿里手机操作系统等三个方面已达成战略合作意向。

　　但这似乎不是一个皆大欢喜的合作。在中国电信随后召开的一个内部会议上，北京电信研究院副总工程师张成良对大家说：“马云认为，运营商除了拥有一张物理网络，其他的都可有可无。”

　　张成良继而问道：“各位，你们的手机上有多少应用是由我们中国电信开发的？多少是自己下载的？多少是你们爱用的？”

　　2011年，王晓初曾将中国电信定位为“新三者”：智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。

　　两年已过，事态似无转寰余地。在互联网技术的席卷之下，中国的电信基础运营商已至死角。而政府也不再充当保护伞，去年底，某中央领导曾点名批评电信基础运营商不作为。今年4月，在关于微信是否需要收费的论战中，工信部态度明确：交给市场解决。

　　6月21日，《人民日报》刊登采访马云的实录整理稿《金融行业需要搅局者》。业内称其意味深长。本届政府或将加大垄断行业对民营资本的开放力度，电信行业不会独善其身，甚至会首当其冲。此前，工信部已发文通知：允许民营企业租借基础电信资源提供电信服务。

　　OTT(Over The Top，指互联网公司越过电信运营商，自行发展数据业务，如微信)这一词汇，已无法概括互联网企业的社会功能。通过单个的产品应用，OTT厂商已经形成了自我循环的生态圈。一旦用户进入该生态圈，便可满足日常生活的多种需求，如买卖、缴费、交友、小额信贷等。

　　一些OTT厂商已被业内称为轻运营商。所谓轻运营商，是指那些为用户提供话音及各种数据服务(包括金融服务)，却不具有基础电信设施的企业。这类企业多为民营企业。

　　多数接受《财经》记者采访的业内人士认为，在政府撤掉保护伞之后，基础电信运营商与轻运营商并行的二元市场格局将无可逆转，未来的看点是基础电信运营商如何转型，轻运营商是否会主导电信产业。

　　当马云享受着单季度净利润同比近两倍增长的快感时，中国基础电信运营商营收和净利润的增长率却在逐年下跌(见附表)。

　　导致下跌的一个重要原因，是OTT业务对语音、短信的替代。工信部的统计显示，1月－3月，全国移动电线%，但移动电线%，这意味着用户打电话的时间显著减少。另据工信部数据，中国移动电线%，继续增长的空间已很有限。

　　移动市场越繁华，基础电信运营商便越落寞。中国移动总裁李跃称，中国移动此前在内部测算，假如一个手机用户发送1000条短信，中国移动可收100元，如果他用微信发送这1000条短信，中国移动可拿到的流量费可能只有几块钱。

　　目前，微信用户数正逼近4亿，相当于中国联通和中国电信的移动用户之和。2012年，腾讯公司的净利润率是28.09%，中移动是23.07%，中国电信和中国联通分别只有5.27%和2.85%。

　　欢笑者不止腾讯一家。马云同样可以给李跃算一笔账：淘宝和天猫有5亿左右的注册用户，支付宝有8亿用户，手机淘宝有3亿用户，这与一个运营商已无二致，一个移动用户打开一个页面实现一笔交易(电子商务或金融理财等)，只需几十KB的数据流量，这一过程交给运营商的费用仅几分钱，而阿里巴巴赚到的钱则没有天花板。

　　2012财年(2011年10月至2012年9月)，阿里巴巴集团营收为40.83亿美元，同比增长74%；运营利润为6.88亿美元，同比增长112%；净利润为5.36亿美元，同比增长58%。

　　微信过去冲击的只是语音、短信等存量业务，阿里巴巴基于云计算、大数据技术，则将对运营商的移动增值服务造成影响。

　　阿里巴巴正不断收购或战略入股各种应用产品，如虾米音乐、新浪微博、高德地图等，甚至传出收购视频网站PPTV的消息。这意味着，阿里巴巴可为其3亿或5亿或8亿，甚至更多用户，提供名目繁多的移动增值服务。

　　微信的未来与其如出一辙、殊途同归。但与微信相比，阿里巴巴尚缺一个更具粘性的移动入口，因为逛淘宝的用户，可能只会去豆瓣听音乐，那就不妙了。所以，阿里巴巴试图通过与运营商的合作，获得最直接的手机入口。

　　阿里巴巴正大力推广自己的手机操作系统阿里云OS，以自身庞大的网上流量平台吸引手机整机厂家加入其中，同时希望运营商给予这些装有阿里云OS的手机更多补贴。

　　在4月的谈判中，马云告诉王晓初：用户使用支付宝的“信用支付”，即可实现线元购机，之后再每月向支付宝缴纳套餐话费即可。而当前市场上的“0元购”，均需要预存一定的话费，再按月返还。

　　该计划将彻底颠覆传统移动通信业务的销售模式，实现手机卡全国统一办理、全国统一定价、统一服务，这是运营商自2008年全业务运营以来，怎么都做不好的一件事情。

　　基础电信运营商是否想过， “去电信化”的转型尝试已提了数年，为什么不成功？阿里、腾讯的轻运营模式是否会主导未来？

　　你还没走完审批流程，人家已经把产品做出来了，这种局面持续下去，电信运营商的互联网转型必然被动

　　6月22日凌晨，中国移动在Jego(Just Easy Go)官网发出声明，暂停该产品的新客户注册，并关闭中国客户在中国境内的音视频电话功能。

　　Jego，在中国移动内部被称为“鸡狗”，于6月1日正式推出，类似于Skype和微信的软件，为用户提供即时短信、即时语音消息、照片分享、视频通讯等服务，甚至可拨打固定电话(仅限于海外)。

　　其雏形是多年前北京移动推出的PTT(Push to Talk)业务，可像使用对讲机一样快速地进行“一对一”或者“一对多”通线年北京奥运会。此后，中国移动研究院一直有2个－3个人的团队推进该业务的发展，中国移动数据部互联网处也参与研发了其中的一些模块。

　　不过，最终由中国移动国际公司在其基础上，通过外包团队运作推出，而非中国移动集团公司统一发布。因国际公司拥有较大的项目审批权，中国移动研究院和数据部对Jego的推出并不知情。

　　中国移动综合部负责人在接受《财经》记者采访时称，此事确实在中国移动内部引发了研究院和国际公司的“矛盾”和“战争”，这亦是Jego最终在国内夭折的原因。

　　Jego曾被誉为运营商遭移动互联网厂商边缘化之后寻找活路的起点，但依旧受制于中国移动僵化的体制和机制。更关键的是，这样的事件并不鲜见。

　　在Jego之后，中国移动近期还出人意料地放弃了此前苦心经营多年、承载巨大移动互联网战略意义的飞信和飞聊。

　　2009年至今，业内称之为运营商“奋发图强”的时代。在三大运营商内部均形成了明确的战略转型计划，即：明确要做智能管道的主导者，以及内容和应用的参与者。期间，向互联网转型的各种举措如雨后春笋般涌现。

　　中国移动最具典型性。其延续了2G移动梦网时代的产业链思路，试图搭建类似苹果公司应用软件商店(App Store)那样的应用商店，并开发自有OPhone手机操作系统，希望借此形成移动互联网入口，通过APP应用、终端、服务、通道，形成一个具备天然优势的移动互联网生态产业链。

　　理论上，由于电信运营商天然的用户基础和网络基础，这一设想具备可操作性。实际情况却恰恰相反。OPhone在2011年面世后不久便匆匆退出市场。飞信、MM云、物联网、电子商务、位置服务、飞信、语音云和移动支付等业务，均很难在同类市场上形成竞争优势。

　　在移动支付领域，中国移动亦选择放弃自身2.4G移动支付标准，转投NFC(近距离无线通讯技术)阵营。与中国银联联合推出了NFC移动支付SIM卡，同时发布了两者联合开发的“手机钱包”。但目前市场上支持NFC的手机极少，短时间内发展用户恐不现实。

　　中国电信和中国联通在互联网战略上几乎复制了中国移动的尴尬。在中国移动推出MM应用商城之后，中国电信和中国联通也推出了天翼应用商店和沃商店，并布局各种移动互联网业务，这些产品中，除了天翼视讯等少量业务，很少能被人记住。

　　“联通自己做了好多互联网应用，比如沃友，我们自己虽然用，但是都知道体验很差，不稳定，也不顺畅，效果不好。”一位北京联通的员工对《财经》记者说。沃友是联通自主开发的移动软件，但据未公开数据，从2011年8月面世至今，沃友的活跃用户数仅200万左右。

　　“别人是轻装上阵，运营商却背着100公斤的包跟他们赛跑，所以转型转了七八年也没有起色！”中国电信公司科技委主任韦乐平由衷感慨。多年来，这位中国工程院院士、中国电信前总工程师一直致力于运营商转型研究，但在接受《财经》记者采访时，他对运营商互联网化的前景并不乐观。

　　中国电信翼支付公司的一位合作商说，到现在他们也无法适应运营商的“行事风格”。过去一年，为了能在这家独立出来的电信运营商子公司里找到商业机会，他常常在这家公司一待就是一整天。

　　“在沟通新想法时，对方常说的一句话是千万不要创新！就在现有的技术框架里做。”上述合作商解释道，翼支付公司的业务开发需求由业务部门来提交，而开发则由研发部负责，如果市场部有新的创意和想法，需要先提交书面申请，研发部再按照需求等级开发。

　　“一项小的创意功能，比如在翼支付的界面上加载一个分享就能得回报的功能，快则需要三个月，慢则半年也完不成。”而该合作商的互联网公司合作伙伴，同样的一件事情，“互联网公司快的话一个晚上就完成了”。

　　类似的“大企业病”，在三大运营商内部十分普遍。比如中国移动的飞信曾受体制牵绊，被微信轻易挤出竞争队列。

　　中国移动2007年发展飞信业务时，曾意识到自身的制度缺陷，遂将飞信团队分拆上市，成立神州泰岳公司。但表面独立的神州泰岳，实际上仍受制于多方，其业务、运营、推广方涉及中国移动多达几十个部门，这使得飞信业务研发与市场推广之间长期脱节。

　　有业内人士向《财经》记者透露了一个未经进一步证实的数据，飞信五年研发耗资数亿元，这一数字还不包括直管该业务的中国移动互联网基地所需费用，以及飞信推广费用。

　　在电信运营商之前成立的一系列子公司中，这种问题较为普遍。韦乐平说，“你还没走完审批流程，人家就已经把产品做出来了，这种局面持续下去，电信运营商的互联网转型必然失败。”给作者点赞0VS0写得不太好

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