消费是投资领域包含最广的方向，而且每个方向还有不同维度的细分，关于消费的趋势和投资，无时无刻不在影响着今天整个社会体系的运行。

　　纵观我国改革开放四十年的消费社会变迁史，经历了从温饱消费到个性化、品质化消费的转变。当下所讲的新消费，其“新”是指随着经济的发展、科技的驱动及社会的变迁，消费人群、产品价值、交易场景发生了新的变化。

　　财务投资人像是“猎人”，猎人需要（资金）、猎物（项目）、卖场（退出），猎取的是存量价值；产业投资人像是“农民”，农民需要 “土地、种子以及辛勤耕耘”“土地”即一个垂直产业，“种子”即优秀的企业家，“长期耕耘”即产业投资人深度参与项目发展，收获的是增量价值。

　　下文为三谷资本创始合伙人曾凡华与节点财经的对话内容。曾凡华曾历任天图资本副总裁、复星瑞哲消费基金执行总经理、小米谷仓食品孵化器董事长，十二年专注于消费品领域投资，被称为新一代产业资本家。在访谈中，他分享了自己快速判断的投资经验，以及如何通过产业投资人思维判断梳理中国消费品在全球经济体系内的角色与分工。以下为访谈内容要点提要：

　　曾凡华：我2008年去的天图资本，一直工作到2017年初，一直做消费品成长期投资；2017年初到了复星，做了一年多消费品并购投资，主要做食品及零售产业并购方面的事。如果说种子期和天使期是投从0到1的项目，我在天图的投资经历就是投那些从1到10的项目，假设IPO等同于高考，我在天图做的就是陪同一个小学生成长到高中，再陪着企业参加高考，也就是IPO。

　　在复星做的事，是从10到N，就像企业已经是名校大学生了，我们一起来陪他读硕、读博，继续深造，借助复星全球化的资本平台和产业资源，帮助企业在一个更高的维度和更广的视野里去做更大的事。在这两家机构工作期间，为了弥补自己没投过消费品领域从0到1的项目这个缺陷，我又把个人积蓄全部投给了十几个种子期和天使期消费品项目，一是测试和应用自己的思维模型，二是线年底，跟小米谷仓、江南大学食品学院合作成立了一个食品产业孵化器，把食品品牌早期孵化的事由个人行为变成了机构行为。

　　2019年初，和我的合伙人们一起创业成立了三谷资本，做一支纯粹的食品产业基金。以前主要关注的赛道是新消费、新经济方向，后面是一步一步做减法，聚焦在食品行业了。未来的职业生涯都会交代给食品行业了，因为到目前为止，食品行业从0到1，从1到10，从10到N的项目，都完整经历了几遍，让我去做别的行业，我也做不好。

　　曾凡华：天图是我职业生涯的第一站，作为创始初期的第一批投资经理，我有幸参与了天图从第一期到第六期基金，天图的创始合伙人和所有同事，尤其是王永华先生、冯卫东先生，深深地影响了我的职业价值观：专注、独立、稳健、务实并持续进化。直到今天，我都一直在这样的价值观的影响下工作，并迫不及待地分享给我的新团队以及我们投资的创业者们。

　　天图帮我建立了对消费品行业，以及对创业这件事本身的基本认知。我在天图工作期间，和同事们一起研究了数千家消费品企业，这些企业有的发展超预期，有的不达预期，有的甚至已经倒闭。这几千个或成功或失败的真实案例，帮我建立了对消费品行业的初步分析框架，也帮我树立了一个基本的观念：创业成功是小概率事件，失败是大概率事件。

　　这期间，我个人完成了大量的试错，几千个失败公司的模型也在我脑子里扎根了。我从这些发生在身边的、失败的真实案例里面，学到的东西是最多的。即使到今天，我们依然能看到，很多投资机构在投消费品的时候，依然犯我们当年犯过的错误。而我们，学费已经交得差不多了。

　　最后，天图还给了我“做减法”的信心，让我发自内心相信“少即是多”。因为天图本身的成功就是证据。在天图资本成立之初我们也是关注多个领域，经过不断试错，最后聚焦到大消费领域。聚焦之后，大家的方和价值观都趋向统一，就知道什么项目符合我们的赛道，符合我们投资逻辑，大家就能在同一个语言体系里交流，这样才能深入交流，不会出现“鸡同鸭讲”“泛泛而谈”的情况，投委会辩论的质量更高、决策更有效。做减法之后，天图的运营效率和投资业绩都有质的飞跃。

　　所以我后面到了复星，就主动跟复星全球合伙人申请，能不能让我只做食品板块的并购投资，领域我不碰了。即使今天，在所谓“资本寒冬”里，创业成立三谷资本专门做食品产业的投资，这个自信和底气也来自于此。

　　曾凡华：在复星主要研究和投资食品上市公司，甚至跨国公司，普遍规模都很大了，也很成熟了。之前他们对我来说，是很陌生的存在，是过去我们投资的成长期企业的奋斗目标。其次，复星的投资范围可以是全球标的，不局限于中国，极大地拓展了我的研究范围和视野。在复星的平台上，天天能跟这些公司的创始人们交流、合作，那种体验不同于过往。

　　最先是打破了陌生感、神秘感，原来这么牛的上市公司、跨国公司，也会有这样那样的问题，跟创业公司一样；由于历史原因，这些大公司甚至在某些方面做的还不如创业公司好。随着投资的深入，会发现食品领域的跨国公司们，在运用资本手段实现产业整合方面，其战略之高明，其布局之长远，其手段之灵活，其资本工具之多样，远远领先于我们。他们经历过资本泡沫，也经历过从盲目多元化回到产业聚焦，这些学费，我们中国食品企业还远没交完。

　　特别值得一提的是，复星的创始人郭广昌先生，全球合伙人唐斌先生、杨伟强先生给了我很大的帮助，他们提出的“中国动力，全球资源” ，复星C2M战略，非常有远见和实操价值。他们用实际行动让我体会到了什么是国际化视野，怎么做全球资源整合，如何认知中国在全球产业分工中的地位和比较优势，等等。今天，我们打造的垂直于食品领域的产业资本，很大程度上就是受到这些认知的启发。甚至于我们的部分方，比如“出国礼物单检验法”和“田忌”模型就是这段经历的产物。

　　节点财经：从投资阶段来看，天图资本属于VC阶段，复星瑞哲主要做PE和并购，那么VC阶段方是什么？并购阶段的方有什么不同？

　　曾凡华：分阶段来讲，我们在天图的时候做的是成长性投资，做从1到10的事情，虽然也会关注宏观的事，但更多的其实是做好企业自己的事。同时，由于VC基金的时限和投资限制，在IPO前后，一定要退出项目。基本吃不到企业上市后带来的收益。很多上市公司，比如海天酱油、涪陵榨菜、安井食品、维他奶、颐海国际等等，他们在上市后依然有几倍甚至几十倍的增长。现在来看，投资它们的风险和收益一比，收益很大，风险却没有投VC大，性价比其实不错。

　　PE和并购基金，就可以吃到这一段收益。而且我相信，随着中国食品企业逐渐从一代传承到二代，并购整合的机会会越来越多。既然是整合，就更加强调大视野、产业链研究。当然，再怎么强调VC方和PE方的不同，也不能掩盖一个事实：他们之间的相同之处更多。都需要研究供应链、精益生产、用户、产品、品牌、渠道、人力资源、财务管控、资本运作等等。

　　节点财经：以你的履历跳槽，应该有很好的机会和待遇，为什么在这个时间点自己来去创业，而不选择相对风险更小的？

　　曾凡华：一是我们觉得时代机会到了。股权投资基金行业已经从以前的“游牧时代”进入“农耕时代”。过去大家看什么赚钱就投什么，中国处处都是地，也确实容易赚钱。但是，“低垂的果实”已经摘完了，剩下的果实，要么在树梢大多数人摘不到，要么还没长出来，要自己去种了。现在已经有一批高手开始有意识地培植自己的赛道和势力范围了，我们再不圈地，就只能饿死。

　　游牧时代，你看到财富就可以骑马冲过去抢，抢完就跑了。现在，有财富的地方，都逐渐被人用城堡围了起来，你再冲过去抢， 不仅抢不到，可能还会挨一顿揍。城堡里的人，在里面精耕细作，给好的种子浇水、施肥、松土，然后收获劳动的果实。游牧的人，只能活活饿死。当然，这里“饿死”的意思是：投资机构要么因缺乏产业深度被创业者的概念忽悠，要么当高位接盘侠，要么干脆就被骗。近期资本市场的一些爆雷事件、上市公司市值腰斩事件，已经预示着大洗牌来临了。

　　其实，在全球范围内，但凡在充分竞争时代还能有不错投资收益的基金，要么是巨无霸型的头部基金，要么是专业领域的高手。前者像KKR、黑石、伯克希尔哈撒韦等，后者像丹纳赫，3G资本等。三谷资本就是坚定地向丹纳赫、3G资本学习，走产业路线、走专业路线。

　　二是以我们这样大幅做减法、聚焦一个产业的理念，我们也无法找到匹配的平台。去一张已经画满图案的纸上画图的难度远远大于找到一张白纸从零画图的难度。现在我们的选择，只是开头难，但我们的方向一定是对的，其实长期风险更小。

　　曾凡华：我和核心的投资合伙人基本上都已经ready了，团队核心成员均同时具备两段职业经历：在跨国食品及零售企业十年以上的管理运营经历；恰好又都有在互联网创业公司以联合创始人或CMO身份创业的经历。这种产业背景、复合背景，是我们最需要的，因为我们是食品产业基金，核心的东西，就是产业认知、产业资源，再加上对互联网的理解，对创业的理解，就完整了，就能真正地助力我们的被投企业，他们都是很牛的合伙人！

　　现在主要就是跟LP的一些交流。毕竟我们是新基金、新做法，找到认同我们团队和价值观的LP是个颇具挑战的工作。很多LP要么被一些投资机构伤害过，要么被过去信贷宽松引发的资本泡沫和短期暴富行为影响了心态。

　　好在，来自食品行业的LP，知道食品行业赚钱是稳健而持久型的，认可我们的团队和价值观。融资再难，我们也会跟LP坦诚交流，找到价值观一致的LP，买卖不成仁义在，不希望为了融资、为了做大规模，而做过度的承诺，丧失我们创业的初心。毕竟，三谷资本未来的发展路径是做专、做久，形成LP、GP、创业者，很好的互动和共生，而不会去盲目追求做大。

　　节点财经：传统思维里，线下店的成本更大，但是像周黑鸭、百果园这种品牌从线下起步又做线上，作为投资人你怎么看？

　　曾凡华：这两个是典型的线下品牌，一开始并没有做线上。现在做线上的更多的考虑是，一为了开拓渠道，二是适应新一代的消费者购物习惯。

　　从成本角度来讲线上和线下还不一定谁的成本更高。这个账要这么算，我有线下门店的话，我的店就是个品牌传播中心，每天路过门口的人，理论上来讲都是品牌的 UV，他是否购买是另一回事。但是这个流量可以认为是“免费的”。其实这个流量费包含在我的房租里的，但是这个成本是主动展示，因为无论用户是否进店，品牌都在那里摆着，是主动的展示。

　　但线上不一样，线上用户只要没输入那个网址、那个名字，就永远看不到品牌，不搜索这个产品名就没法购买，这个转化难度是非常大的。所以在线上需要够买关键词、直通车等等，每一个点击都是成本，而除了要付这个流量成本，房租、仓库、物流等等加起来并不便宜。

　　以“百果园”为例。百果园用它的装修视觉、水果实物、服务态度甚至排队盛况来给消费者形成品牌印象，甚至飘至店外的水果香气都是它的引流手段，用这些手段来引流，单位流量的成本不一定高，虽然它能否卖掉一斤水果还要取决于进店的转化、运营、服务等等。但这些引流方法在线上是不可能做到的。所以从纯粹的流量成本来看，线上线下究竟哪个更高还真不一定。

　　节点财经：咖啡消费这两年在国内也很火，早些年国内的咖啡消费比较空白，怎么看这个赛道上突然激发出来白热化的竞争？

　　曾凡华：咖啡的赛道我觉得不新也不旧，星巴克已经进入中国市场开店近20年的时间了，至少在一二线城市，消费者对咖啡的认知度还是很高的。像一些新品牌的咖啡更多的是一种模式创新，在营销方式、运营策略、包装策略和资本运作上有一些新的手法，当然未来能走多远是有待观察的。长期来看，咖啡属于全球最大的饮品，中国市场的增量还在继续，出现新品牌的概率大，星巴克不可能是唯一的成功。欧美、日本都有一些非常成功的咖啡品牌，中国也会有，尤其是具备中国特色，或者蕴含某种文化战略的细分市场，机会颇大。

　　曾凡华：对，它一是个降维打法，更多的是一种跨界思维和创新思维。我们始终觉得不管在哪个领域创业，总得做一点别人没做的事，才能真正挣到钱。做的都一样，其实是没有理由挣钱的，因为别人都做过了，你不可能比做了一辈子的人做的更好，这是常识。打一个比方，叫郭靖永远不会被降龙十八掌打败，是什么意思呢？郭靖练了一辈子的降龙十八掌，他永远不会被练降龙十八掌的人打败，你刚打完第一招亢龙有悔，他就知道你第二招是飞龙在天了，你怎么打赢他？功力一般的人可能连近身都很难，所以如果想打败郭靖，一定是用枪的人，花几年时间练习枪法，百步穿杨，等郭靖招式还没摆出来，一枪打过去，才能打赢他。

　　我们做新品牌去打老品牌，绝对不能用老品牌擅长的套路。如果你做的一举一动都是对手看得懂的，你大概率是会失败的，因为他太了解你的招式了。所以大家要学会用“枪”。在食品行业，什么是老品牌看不懂、不会玩的“枪”呢？我们总结发现是三个新的生产要素：新技术/理念、大数据、资本，我们鼓励创业者做任何食品生意都要千方百计与这三要素发生任何形式的关系。

　　曾凡华：我觉得江小白的成功，主要是赢在有个天才般的创始人陶石泉先生。他能在如此巨头林立、竞争惨烈的市场，杀出一条血路，绝对不是靠某一点而打赢的，而是靠一套新的战略思维和战术体系。非要回答你的问题，我个人觉得主要是赢在品牌创新，传统白酒喜欢讲历史、讲工艺、讲传承、讲各种高大上的故事，主打政商消费和成功人士。江小白是反过来的，它套路完全不一样，它想要年轻人市场。

　　从包装来看，传统白酒都是红色为主的色调，江小白就用蓝色主色；传统白酒一斤装，江小白就100毫升装；传统白酒为了凸显高端就用陶瓷瓶，江小白选磨砂玻璃瓶；传统白酒广告场景都是高端政商场合，江小白就是哥们儿啸聚火锅店，传统白酒都是自己在主流媒体上打广告，江小白是在新媒体上、奖励用户为江小白写文案

　　不过江小白的各种有意思的文案和漫画其实可以算跨界营销，包括用微博、微信这些新媒体渠道，都是过去的传统白酒品牌不懂也用不了的。

　　曾凡华：不能叫升级，应该说它们也是聚焦到特定的人群，差异化地运营品牌。本质上来说，喝二锅头的人和喝江小白的人不是一群人，这些人的气质不同。这其实是个社会大趋势，我们叫“大众社会在解体，小众社会在崛起”。我们判断未来中国的食品品牌会精彩纷呈、百花齐放，就是基于这样的社会学研究。

　　曾凡华：举一个简单的例子，我们父母那一代人上街，发现大家都穿绿色衣服，他们是不敢穿红色的，因为他们觉得自己太特殊了，没有安全感。 而现在的年轻人要是发现自己跟别人一样穿了绿衣服，他一定立刻回家换掉，他们追求的是个性和差异。

　　最近几十年来，全球娱乐圈都有一个现象，叫“巨星的消失”，什么意思呢？在国外，再没有出现一个人像迈克尔杰克逊那样，风靡数十亿人；在中国，再没有出现一个人像周杰伦那样，风靡数亿人。什么原因？在明星短缺、价值观一元或较少的时代，一个明星能吸引巨量的关注，所以能成就巨星；在明星迭出、价值观多元的时代，大众的注意力被极大分散，各自喜欢各自的偶像去了，不可能有明星能吸引当年的巨量关注，所以才发生了“巨星的消失”。

　　你看就算是火箭少女101这一个女团里，喜欢孟美岐和喜欢王菊的人，都是互相diss的，各自拥护各自的偶像。当这种情况在各个领域出现的时候，整个大众社会就解体成一个个的小众的群体了。做任何产品想满足所有人的需求已经不可能了，只要能搞定一小部分特定的人群就已经成功了，这是创业选择品类的一个秘诀。

　　不要开始就盯着14亿人去做生意，那会败得很惨，因为没有一个产品能让所有人都满意。三谷资本有个基本理念，在中国14亿人口中，只要有1%的人口在价值观、生活习惯、行为方式甚至身体特征上相同或近似，从而构成一个群体，并且该群体有着当前社会不能满足的共同需求，即构成一个“小众社会”。

　　小众社会足以成就一家百亿级的上市公司。小众社会的崛起，会给未来食品创业提供近乎无限的可能。所以我们总结一个词叫榴莲型产品，就是基于这样的理念。三谷资本，会重点关注“榴莲型”食品品牌。当然，如果创始人能再牛一点，同时做到“体面、不贵”，那就是我们的完美投资标的。

　　曾凡华：榴莲就是大家吃的那个榴莲水果，在超市和水果店都能见到。榴莲的典型特点是什么？是味道。它不是男女老少通吃的，因为那个特殊的气味，它注定只能被一小群人接受。喜欢的人甘之如饴，不喜欢的人就算看见了也避之不及。榴莲还有一个特点是什么，就是贵。从做生意的角度来讲，榴莲的价格几乎是所有水果里最高的，对应的毛利率也是最高的。

　　我们强调的“榴莲型产品”就是指针对特定用户设计、令其欲罢不能而完全忽略其他人感受的产品。只要满足特定目标用户的需求，并且服务好他们，让他们持续复购，就足够了。

　　与榴莲型产品对应的是“香蕉型”产品，香蕉的特点是什么，是东西南北中通吃，男女老少皆宜，价格也便宜，但是果农却挣不了什么钱，利润也不高。

　　曾凡华：我觉得第一要系统地建立自己的思维模型，要有独立的思考能力，不要人云亦云；尤其对于成功的大佬、老师们说的话，要自己判断，不要盲从。第二个就是要不断地进化，不断地迭代，保持学习、开放。第三要建立“合伙打劫一起分赃”的声誉和文化，未来“独狼”甚至“独狮”能生存都是小概率事件。人类文明发展到今天，任何人，终其一生，也未必能把某一个细分领域研究透；但是做成一件事，又需要很多跨领域知识的结合。所以，你要么自己成为万能的神，要么就学会合作与分享。我们不认为存在万能的神，能无所不知，那是妄念。

　　节点财经：是的，相比从前现在的消费环境也产生了迭代，“新消费”这个词多次被提及，你觉得存在着概念吗？你怎么理解“新消费”这个词？

　　曾凡华：消费这个概念是从人类社会出现就存在的，至于这个“新”怎么定义，我不理解。如果从消费升级角度来说，这是人类社会进化的必然。不管是有钱人还是没钱人，都向往更美好的生活，这个是一直不变的。如果真要说有一点新的话，我觉得更多是中国社会出现一些新的现象，或者叫新的发展趋势，这些在中国是“新”的，但是看发达国家，这些却早就是常见的，没啥新东西。不管什么人种、什么民族，进化的方向大同小异，只是处于不同的发展阶段而已。坚持用全球化的视角的现象，坚持学习欧美日韩的商业史、企业史，你会对中国的所谓“新概念”，会有不同的认识。我们就经常碰到这样的情况，“原来这话是美国某某某几十年前就说的啊”。

　　曾凡华：先说货，最大的变化是我们要重新定义什么叫货的价值，或者说什么叫产品价值。为什么我觉得要重新定义？比如一件衣服，它的价值首先是保暖或者说保护隐私，但是它还有更多的价值比如审美价值，比如看一个人的穿衣打扮甚至可以看出他的的社会地位、工作内容等等，这就需要我们重新去定义衣服的价值。

　　一个物品有什么价值，也不是企业赋予的，而是用户来定义的，用户觉得有价值才会买单。比如很多人看不懂现在的潮牌，一个Supreme的T恤卖两三千，外人看来和其他品牌几十块的T恤并没有物理区别。但是在那些追求潮流的人眼里，这件衣服是不可替代的，穿着出去会被其他同好认可，能引起小社群的共鸣，这个价值可不仅仅是衣服能带来的。

　　很多传统企业家认为这是一种伪需求，但是我们觉得这是刚需，而且是非常迫切的刚需。过去很长一段时间里我们处于贫穷状态，追求吃饱穿暖，缺乏对美的欣赏和教育。但这并不代表我们的生活不需要美。非洲索马里兰的拉斯吉尔的那些世界上最古老、保存最完整、最精致的岩石壁画，告诉我们一个道理：即使是物质极其匮乏的人类祖先，内心也依然有对美的追求。现在生活逐渐富裕，我们需要由更高层面的追求，这个才是我们要创造的货的新价值，所以，我们认为“产品价值=物理价值+情感价值”，这是重新定义产品价值，或者说是回归人类完整的刚需。

　　再说场，场变化有两种程度，一种是效率本身的变化，也是物的效率本身，第二个就是体验，概括来说就是物理消费场景的效率提升和人与消费场景互动效率的提升。

　　场本来就服务于人的，再怎么改进也要以人的利益为核心，匹配是关键，不管多高端多先进的场景，消费者去了要能高效购买并感觉舒适。当然，由于人的分化，这个高效或舒适也分不同的人，比如说去沃尔玛超市，老人就会觉得很好，这么大的空间，想要的东西基本都能买到；但我去了就不舒适，因为太大了，我不能高效率的找到我需要的东西，浪费大量时间，所以这个场与我不匹配。场的分化是人的分化的结果，并服务于人的分化。

　　节点财经：关于人货场的变化，究竟是人需求的变化导致后两者变化，还是货和场的变化推动了人的需求？这有点像先有鸡还是先有蛋的问题。

　　曾凡华：这个问题我之前没有认真的琢磨过，但是从我观察到的人的角度来说，更多的时候其实是人的需求的变化，从而引导了整个社会的变化。从品牌迭代的规律来看，一般是以30年为一个周期，为什么这样？因为每30年会出现一代人的成长，从社会学的角度来看，20-40岁的人是社会的主要购买决策者，他们喜好的改变带动了社会的改变。他们对于品牌选择的决策力和付费力远大于一老一小，所以大部分品牌会以30年左右为一个周期实现迭代。我们80后这代人刚好处于新旧品牌交替的时代，又刚好处于职业生涯的壮年期，真的是运气好，所以我们才赶紧创业，不想浪费了历史机会。

　　曾凡华：工业化、信息化，互联网化是食品产业一个趋势，但是从目前国内的实际情况来看，实现产业互联网还需要很长一段时间。食品制造业相对落后，很多细分品类连工业化都没实现，很多企业连内部信息化都没实现，你让他马上与外部世界互联网化，就有点揠苗助长了，企业发展该练的内功，该有的发展阶段，一个都省不了，一个都跨不过。过去我们太被“弯道超车”了，太被“跨越式发展”忽悠了，现在的实际情况却是大量的“弯道翻车”，大量的“庞氏骗局式发展”。

　　说了你都可能不敢相信，我知道的一家水果贸易企业，区域龙头，销售额都几亿了，还是手工记账。我们的合伙人进去之后，仅仅是帮他们建立了规范的财务系统，一下子就能省大几百万的费用，这就是净利润增加的来源之一。

　　在实践中，三谷资本就算是帮助一个企业实现“工业化”，引入精益生产理念，都能马上降低成本，带来利润的增长。企业增加利润的方式无非就两种：降低成本、增加收入。中国大量的中小食品企业，离泰勒在一百多年前提出的“科学管理”都有不小距离，离丰田生产体系（TPS）、丹纳赫经营体系（DBS）这两大全球著名的精益经营体系距离就更远了。

　　我们帮助这些企业做好精益生产，就已经能带来几年内持续的利润增长了。把基本功做好之后，该拓展渠道拓展渠道，该做品牌做品牌，该互联网化就互联网化。这些是我们团队更加擅长的了，这里就不说了。企业的利润和我们的投资收益就是这么一点点积累起来的，没有捷径。

　　曾凡华：有五个变化，第一，不思变革的大众品牌将缓慢而必然地走向衰落，新产品、新品牌会越来越多地出现，带来新的功能、新的设计、新的美学，乃至新的文化和价值观。

　　第三，新品牌会越来越多地聚焦在新人类的特定需求上，“榴莲型”产品会大行其道，再也难以出现当年的“巨星”一般的产品或品牌，一个产品满足所有人的时代一去不复返。

　　第四，新品牌会越来越多地体现新一代中国人的“文化自信”和全球视野。不客气地说，上一代企业家，大部分骨子里有点自卑心理，甚至有点“崇洋媚外”，这是他们贫穷、落后而封闭的成长环境和曲折的人生经历造成的心理影响。而新一代的创业者和消费者，由于自记事起，就知道国外什么情况，通过出国留学、旅游、日常交流，对国外的月亮一清二楚；对于中国的月亮也一清二楚。越来越多地会出现“平视”洋品牌的正常心态：他们既懂欣赏国潮，也懂得欣赏洋品牌里真正有内涵的东西。

　　曾凡华：对。老品牌年轻化不是不可以，是太难。我们做食品并购基金的时候，接触过中国很多食品类上市公司，有过切肤之痛。如果一个存量改革，对原有的文化、观念、既有体系和利益挑战太大，这样的改革往往会胎死腹中，连创始人自己都推动不了，更何况我们投资人。所以，我们还是理性一点，干脆给我一张白纸，我们按新世界的样子，从头画起。在这一轮经济大变革之中，我们已经明显看到，过去越成功的品牌这一轮转型的难度越大，付出的转型代价也会越高，甚至有可能从此退出历史舞台。

　　曾凡华：因为它越成功，对自己过去的做法越自信，过度自信就走向了傲慢。越傲慢就越封闭，越封闭越感知不到变化。但是外部市场环境变化太快了，恨不得瞬息万变。反而过去不那么成功的企业或新的创业者，他们没有偶像包袱，能放飞自我，愿意尝试新玩法，试着试着，说不定就试出一条新路了。老品牌们的错误，就是新品牌们的机会；商业社会的新陈代谢跟自然界一样，生生不息，必然且残酷。这既是这个特定历史时期特有的“陷阱”，也是这一代创业者特有的机会，更是三谷资本特有的机遇。等中国食品行业格局稳定如欧美、日本了，创业和投资机会就少了。

　　曾凡华：对。因为它有过去赖以成功的方法或者体系，它是因为这样做才成功的，所以要改变这个体系很难，因为你没法改变一个人或企业的历史，从而让他形成的体系。除非老品牌能自我，你不革自己的命，别人就把你给革了。

　　曾凡华：在食品行业这个更迭的速度不会那么快。不像技术行业，一旦出现技术，企业可能被整个推翻。比如像柯达胶卷被数码技术给推翻，诺基亚被智能手机取代，这种技术产业的革新速度非常快。但消费品行业的革新与人类的的生命周期关系很大，比如老一辈喜欢的军大衣、兔毛帽子、大蒲扇，现在老人依然喜欢，只要这些产品能卖出去，有现金流就不会死掉。虽然现在的我们对上面这些产品都不感冒，也不会买单，但是你的确能在街上看见这些产品，不至于“一锅端”的全部消失。

　　节点财经：一般认为好的消费投资标地是综合因素造成的，比如品牌、产品、渠道、资本、团队等等一系列。在投资过程中，如果非得排个序的话，把哪一项放在前面？

　　曾凡华：团队肯定是第一位，人不行的话，其他都够呛；产品、渠道、品牌我觉得它们并列第二，就像三点才能成一个稳定的平面一样，有任何短板是不可能成功的；资本排最后，资本的作用是加速和放大。过去我们接触的互联网出身的创业者，容易重视营销而轻视产品；传统企业家，容易重视产品制造而轻视品牌打造。这都是路径依赖的表现。我们喜欢融合两种素质的创业者。

　　曾凡华：我们不按传统的阶段论来判断，我们首先是看创始人人、看团队，第二看这个品类本身的机会。我们判断的基本逻辑是，企业创始团队+三谷资本，打赢这场战争的概率有多大。我们选项目坚持“田忌”的基本原则，就是输赢不取决于绝对优势，而取决于相对优势。1.9米的大个，跟姚明打架，大概率输；1.7米的小个，跟武大郎打架，大概率赢。输赢跟你自己多高没关系，看你跟谁打。我们知道很多厉害的人，一辈子一事无成，是因为他一直在跟同样厉害、甚至更厉害的对手打。而很多资质中等的人，却能取得不小的成就，是因为他碰到的、挑选的对手太弱了。

　　三谷资本选项目的逻辑，就是我们把自己看成1.7米的普通人，我们专挑目前运营水平特别低的食品细分品类去投，这样当我们跟优秀的创业者一起去打对手时，胜算会较大，用大白话说，就是“找到神一样的队友，去打猪一样的对手”，这样的机会，在大食品领域，太多了。所以导致我们对传统的ABCD轮次看的没那么重，那是纯金融和财务视角，不是产业视角，因为我们从没有听哪个成功的企业家跟我说过我们处于哪一轮，只会说，我们的行业和企业处于什么样的发展周期，面临什么样的竞争格局。跟优秀的创业者、企业家一道制造好食品，打造新品牌这是我们三谷资本的使命，我们不管你是所谓的哪一轮。

　　曾凡华：短期不考虑。未来会不会做取决于团队的成长，以及与LP的互动。三谷资本专注投资中国好食品，只要是我们认为的好食品，在全球范围内，不管上市非上市，我们都会研究和学习，投不投是另外一回事。

　　节点财经：我看你在之前的采访中有提到“兵力优势原则”和“防御优势原则”，这个两个优势矛盾吗？

　　曾凡华：不矛盾，这两个是一体的。兵力优势原则翻译成大白话就是我们要相信以多胜少，以强胜弱，所谓“以少胜多、以弱胜强”，要么就是某些小说家瞎编出来以吸引眼球的，要么就是极小概率事件，不可复制。我平时喜欢研究古今中外的战争案例，在我研究的几百场战事中，“以少胜多、以弱胜强”的战例占比可能5%都不到。三谷资本作为稳健的投资机构不可能去赌这种小概率。其实这个原则，被我们推导和验证出了好多的方，比如“土匪诸侯皇帝”模型，“太阳VS 激光”模型，“田忌”模型，等等，在实战中，屡次保证了大概率的胜利，已经融入了三谷资本的血液。

　　防御优势原则翻译成大白话，就是说在战争和商业中，防守方总是占有优势。同样的，在我研究的几百场战事中，强大的防御方被打败的概率也很低。一旦你成为行业老大了就很难被推翻。以可口可乐为例，一百多年来全球有无数竞争对手喊着它，但是你看人家依旧卖的很好、依然是行业老大。同样的例子，你看乌江榨菜统治榨菜行业多少年了、老干妈统治辣椒酱行业多少年了、康师傅统治方便面行业多少年了太多了。只要它们能自我迭代，一直保持创新的精神，我们判断再过十年甚至更久，它们依然会是细分行业老大。

　　从物理学的角度，质量越大、高度越高的物体，重力势能越大。这些行业巨头，就是高处的巨石，一旦滚动，能调动起来的战争资源，非一个创业公司能比。他们只要愿意启动防御机制，能轻松碾压很多创业公司。只是没当过老大的人，很难有这样的体会。我们作为投资人，过去既有幸和巨头一起碾压过别人，也不幸犯错和被投企业被巨头碾压过，才有了这样的感悟。

　　所以上述两个原则是一体的，本质上，都是“以多胜少，以强胜弱”。未来三谷资本面临的战斗，更多的会是协助企业家集中优势兵力打侧翼战，甚至打细分品类的游击战，而不是正对巨头的进攻战。当然，如果企业家成长为巨头的话，我们也要毫不客气地打防御战。

　　节点财经：投消费类的基金也有不少，比如红杉、高瓴、今日，和你的老东家天图，三谷资本在竞争中有哪些优势？

　　曾凡华：他们的维度比较广阔，看的赛道比较多，是大消费基金，具备品牌优势和资金优势。举个不太恰当的例子，他们是北京的协和医院和301医院，中国综合性医院，名声显赫、规模巨大。三谷资本是北京的阜外医院所有员工都在搞心脑血管研究，领域更窄更专，规模也不会那么大。北京的医疗市场足够大，能让两家医院都过的很好。同样地，中国的食品行业太大了，三谷资本一家也吃不完的，未来我们与他们，在食品领域，应该都是合作关系而非竞争关系。我们反而希望有更多的人加入进来，一起打造中国的食品新品牌，一起带领中国食品品牌走向世界。

　　第二是我们的投资思路更聚焦，只投食品，投少量企业，但深度辅助它的管理运营，作为创始人的合伙人，一起创业。三谷资本设置了七大赋能模块、每个模块里面又有若干个工具箱和资源库，基本上是团队过去若干年在食品领域管理运营和资本运作的积累，既包括经验也包括教训，更包括很具体的资源、战术和方法。我们相信，这些不一定能保证创业成功，但是能大幅降低创业失败的概率。大部分投资机构偏金融财务投资，每年投的项目领域分散，数量众多，很难分出来精力对各个项目都进行深度陪跑的。而我们会尽力陪伴每个企业做大，深度参与其中。

　　第三，所有投资机构都有“募投管退”四个环节，投过之后的管理退出压力也很大，很多时间都会花在处理“不达预期项目”上。我们是新基金，没有历史包袱，不用花一毫秒时间去处理“不达预期项目”，短时间内也不用花更多时间去管理那么多项目，这让我们全体员工可以轻装上阵、甩开膀子、全力以赴去寻找和打造新的“好项目”。

　　曾凡华：有这么几点，第一我们观察到，在未来全球商品涌入中国的情况下，食品行业最具备抵抗外国品牌的能力；中国味道，以及其背后的中国食品品牌胜出，是大概率事件。

　　中国企业只有在食品领域才出现过长期打赢国外品牌的竞争格局； 包子、饺子、面条、米饭、方便面、火锅、烤串、酱油、醋、料酒、辣椒酱、榨菜、鸭脖子、小鱼干、泡椒凤爪、瓜子、辣条、白酒、黄酒、凉茶、奶茶、核桃露、豆奶、这些品类里，我们中国品牌都是吊打国外品牌，在任何领域，你见过这样的局面吗？同时，中国也没有哪一个基金，在食品领域深度垂直，我们应该会是第一家，这样我们作为投资机构的胜算也大。这符合我们的“田忌”模型。

　　第二中国是全球最大的单一食品消费市场，正处于全球最大规模的城市化进程，人均GDP即将突破1万美元，人民的“美好生活需要”日益增长，有大量的食品细分品类还处于 “有品类，无品牌”状态，品牌化的机会多。排除酒精饮料和烟草公司，目前中国还没有一家食品企业市值超过500亿美元；而在2018年底美国超过500亿美元市值的食品企业至少有十家。这中间巨大的差距就是三谷资本及食品企业家们生存和发展的机会。

　　第三从需求端看，8090后消费者成为主要的购买决策者，他们的消费习惯，购买渠道，对产品的需求都发生了变化；比较之下，供给端的中小食品企业创始部分都到了退休的年龄，他们已经对变化不敏感或抓不住了，导致现在的情况一边是需求旺盛、抱怨不断，另一边是供过于求、产品积压。这种错位，给了新一代食品创业者的机会，也是我们这些食品产业资本的机会。

　　第四食品消费是最稳定的一种消费，说得俗一点，科技再怎么进步，社会再怎么变迁，人要活着都是要吃喝的，历史也证明了那些真正厉害的食品品牌，它很难被取代或者被，表现稳健、抗周期。稳定赚钱的生意才是好生意。食品是个足够长、雪足够厚的雪道，可以慢慢把雪球滚大。

　　第五就是它的变化没那么快，上面也讲了，一个食品品牌只要保持自我迭代，可以在很长时间里保持较强的盈利能力，放眼全国你能想起来的百年食品老店有很多，对不对？但技术公司就极少了吧。

　　曾凡华：我们不追风口。所谓“风口”项目，要么是被市场一致看好充分估值的，要么是透支未来N年预期的，有什么投资价值？用黄金的价格买黄金，是消费，不是投资。当然，如果用黄金的价格买到了沙子，那就是悲剧了。机构的决策和市场环境有关，比如以前投互联网的机构，投了一些概念性的团队，大量热钱进去后，市场很快繁荣，但是繁荣过后呢，是否会一地鸡毛？

　　实际上投资很需要独立思考。做投资，赚钱的核心逻辑是掌握不对称信息。就是说我们总得知道一点别人不知道的事，很多事是创业者都不知道，或者投资机构的同行都不知道的，只有这样我们才可能挣钱。我们选择食品产业，不是因为它是风口，若干年前，没人关注食品行业的时候，我们就已经开始投了。而是因为，它是一个好生意，经过古今中外历史验证的、稳健而持久的好生意。

　　曾凡华：这个慢只是相对的，相对那些想赚快钱几个月半年就暴富的，肯定是慢。但是经过前面几次“伪风口”的洗礼，以及这两年持续爆雷的打击，有一部分人慢慢的开始回归实业，也有部分LP资金回归实业，这对整个产业是一个好消息，因为大家都知道那种短期的暴利是不可持续的、是虚幻的。

　　【钛媒体作者介绍：三谷资本，由一群热爱食品行业、信仰专业主义、兼备产业背景和资本背景的人创立。创始合伙人曾凡华具备十二年消费品投资经历，团队核心成员均具备在跨国食品企业十年以上的管理运营经验及互联网创业公司工作经历。三谷资本力图用深耕多年的产业经验，与中国食品行业最优秀的创业者和企业家群体一道，提升中国食品产业运营效率，制造中国好食品，创造中国新品牌。】

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